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コラム

 公開日: 2016-06-14 

大塚家具の戦略をランチェスター経営的に考えてみた。

「やっぱりね」と今更言うのは、
後出しじゃんけんみたいで格好悪いのだが、
「大塚家具、今期6期ぶりの赤字へ」
一際目を引く見出しを見るつけ、そう思わざるを得ない。


大塚家具の経営戦略をランチェスター経営的に考えてみた。


世間を騒がせたお家騒動で、
社長に復帰した大塚久美子社長が打ち出した戦略で、
いくつか気になる点がありました。

一番疑問に感じたのが、
「中価格帯のメーンプレイヤーとして認知を拡げ、
低価格帯へ流出した消費者を呼び戻す」
というビジネスモデルの転換でした。

これは、完全に客層を変えると言うことを意味します。
事業の目的は、お客作りにあり、
既存顧客は、会社にとって一番大切な資源の一つです。

大塚家具の既存顧客は、高くても大塚家具を購入することにステータスを感じていた富裕層でした。
しかし、そういったお客様が、中価格帯の家具店となってしまった大塚家具に魅力を感じるでしょうか?

もし、あなたがレクサスのオーナーだったとして、
ある日、「レクサスは、中価格帯のメーンプレーヤーに変わりました」
なんて言われたらどう思いますか。
レクサスに乗っていることが嫌になると思いませんか?
ある意味、それまでのお客様に対する裏切り行為だと思います。

中価格帯という新しい市場で、新しい顧客を作ることは、
非常にコストが掛かります。
これでは、短期的に利益率が改善されにくいはずです。

新しい客層を取り組みたいのであれば、
大塚家具の高級ブランドを残しつつ、
妹的ブランドとして中価格帯のブランドを立ち上げ
小さな店舗で試験的に営業してみればよかったのにと思わざるを得ません。

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